中台,从ldquo搭台rdquo

（1）SUPERCELL——中台概念的提出者

SUPERCELL（超级细胞），芬兰移动游戏巨头。拥有《部落冲突》、《卡通农场》、《海岛奇兵》、《皇室战争》和《荒野乱斗》等全球热门游戏。

年SUPERCELL市值超过EAgame

年6月21日腾讯收购总共占84.3%的Supercell股份，总金额为86亿美元

年国内大厂猫厂考察supercell后，回国推出中台概念，被称作中台元年

年全年收入17亿美金

（2）让SUPERCELL快速成功的秘诀就是中台技术

SUPERCELL基于中台技术能够以最快的速度，最低的人力投入开发出一款游戏。每个游戏的的研发周期为2-3周，投入4-5名工程师。一旦市场不认可这款游戏，则立马掉转船头做其他玩法的游戏。高频迭代，高频试错，总会命中一个爆款产品。

令人吃惊的是，截止年supercell仅有员工人！小而精小而快的背后是一套强大的中台体系支撑着。

（3）从SUPERCELL的例子，我们总结出中台要解决的几个现实问题。

提升产品迭代效率，提升容错能力，降低试错成本，快速达成组织目标

（4）解决问题，那么中台建设需具备4大要素

作者在这里总结了中台建设的4大要素

这四大要素缺一不可，没有考虑清楚这四大要素是否都可具备的情况下仓促上马中台项目的，一般结局都不好！！

——组织

组织是中台建设的重要因素。

首先，明确组织内部关系。

其次，职责划分的确定，指定标准与制度。

最重要的是，授权。中台关系多部门的协同建设，管理层需要赋予中台建设牵头部门以足够的权限。主要的手段是：牵头部门参与部门KPI考核。

这里简单讲一下SUPERCELL的组织架构

以SUPERCELL的组织结构为例！它颠覆了传统组织结构

传统组织架构

1）决策传导周期长

2）沟通成本高

3）决策失败成本高

SUPERCELL组织架构

1）决策周期极短

2）沟通成本极低

3）迭代周期短

4）不断试错，不断试探市场口味

SUPERCELL以创意和玩法驱动产品的创新与迭代，是非常适合自下而上的管理方式的，也正是这种方式天生授予了小团队最高的管理权限。

但是！SUPERCELL可以这么设计组织结构是因为行业特点所决定的！该中台中所包含的资产如游戏引擎，画面素材，用户玩家系统都是高度同质化的。最最重要的一点：它本身的业务复杂度不高。

——能力

中台建设团队需要具备的能力金字塔

业务分析抽象提炼能力和信息系统架构设计能力是有一定的交集的，这个交集所体现出来的就是核心能力，需要培养既有业务能力，熟悉业务，熟悉行业，还要具备一定信息系统设计能力的专才。专才具备了这项核心能力后，中台建设在执行层面上就有了成功的关键能力。

运营组织能力

为保证中台各项系统设施的业务连续性，需要具备信息系统运营能力，而且中台是一个中心化的设施，对于运营维护来说要求与标准会更高。需要避免牵一发动全身的情况出现。

沟通协调能力

中台一定是一个涉及整个组织的工程，尤其是在涉及历史系统改造的情况下，需要兼顾各方利益，沟通有无。所以沟通协调能力显得尤为重要。

而且，沟通能力体现在对管理层的汇报沟通上，给管理层以合理的预期。

当然，在技术能力是整个金字塔的底层，没有技术的加持，上面讲的任何构想都是空中楼阁。

而笔者在做金字塔图时将运营组织能力，沟通协调能力，技术能力用绿色做了区分，因为笔者认为这三大能力本身是需要也是必须使用信息化的手段去解决的。不管这个中台的业务有多复杂规模有多大，都可以解决。而没有标绿的部分实际上还是依靠人的能力，而人的能力与精力是有限的，这个上限为中台设置了一个天花板。

——资产

中台的要素，资产是一个涵盖那些有型的，在整个体系中起着实体作用的资源。如上图所示，就是一个简单的资产地图。

在中台的体系中，一个单独的系统，或者一个单独的程序模块可以被称之为资产。一张表的数据可以被称作资产，一段算法代码，一个算法模型都可以被称作资产。

划定好资产的定义和范围，就等于知道了中台所涵盖的业务范围，体系边界。随后资产地图中所有的模块，资源，数据，算法，模型他们之间的逻辑关系就需要有清晰的关联。

在笔者参与的多个中台项目中，对于中台资产都有一个管理系统进行支撑。系统可以协调好体系内所有的系统。

——合规

国家法律法规

首先，在中台上留存的数据，内容，素材，程序应用要符合国家相关规定，不能存在违法的行为发生。

监管机构

如组织本身是一个持牌机构，从事特许经营如金融业的，就需要接受银保监，证监会的监管，符合监管机构的各项监管要求，参与并接受各项检查以及审计。

信息安全

除遵守国家信息安全法律法规要求外，如业务涉外还需遵守类似GDPR境外信息保护等级要求，数据出镜报备等。

组织规章

企业内部的组织规章应该是最严格的合规要求，比如规章要求中台技术标准达到等保3级以上。

需要再次声明的是中台是一个组织的核心IT资产，因此它在合规层面的要求应该是最高的，而且接受监管也是最频繁的。合规以及信息安全是中台建设之前就要上升到一个前所未有的高度的。

（5）从“搭台”到“拆台”

笔者认为并不是所有的组织都适合建立中台，我们就以业务复杂度一个属性来分析。

过于简单的IT体系架构其实不用建设中台的，投产比极低，不实用。而且业务简单的组织一般大多数情况而言都是中小型企业组织，它自身的中台“四大要素”的条件是不健全的。甚至说日常使用的信息系统都没有几个，这种情况下中台反而没有建设的必要。

过于复杂的IT体系架构也是不适合建设中台的。这一点很出乎一般人的意料。很多人觉得越复杂就越要上中台。

我们之前讲过中台要素之一的“能力”，其中有一个就是业务提炼能力和架构设计能力，这两个能力的需要集一身于一个人或者一个团队。一旦业务复杂到一定程度，信息技术架构也会跟随着越来越复杂，那么这个人或者团队就会达到一个极限，超过这一极限，那么他或者他们就无法再驾驭这样的复杂度和技术设计难度了。因为当中台的IT体系已经没有人能讲清楚所有的业务接入点的时候那就说明这个中台到了要拆台的时候了。

举个例子：淘宝，天猫的双十一活动，有太多共用的业务组件牵涉其中，几乎涉及了猫厂上上下下每个部门。每次双十一上下都搞得疲惫不堪。

下图是中台建设的最佳实践区域

既然要拆台，那怎么拆？

从阿里中台的演进来看，中台将越来越薄，是中台发展的一个必然趋势。“中台轻量化”将不可逆转。轻量化单不等同于碎片化，因为过于稀碎的中台又会走上数据孤岛，烟囱林立状态，此时中台就没有意义了。

那拆到什么程度是合适的呢？笔者给出一些建议

（1）划分好业务领域，一个业务领域建一个中台，中台的拆分是跟着业务领域的划分来的，本来一个大的业务领域有一个中台，然后业务领域做了拆分，那中台也跟着一起拆。

（2）组织以及职责划分也要拆。

（3）逻辑拆，不要物理拆，原来中台建设在一个云实例上面的，现在通过管理的查分，不要再搬到另外的云实例上面。

笔者从来不否定中台的作用，甚至笔者认为中台是IT规划建设中非常重要的一环！但是怎么建好中台是一个需要不断探讨演进的过程。

中台到底是什么？笔者最后要做一个总结，中台是一个灵活快速应对变化的系统架构，但不仅仅是一个系统，是一套管理体系，是一套组织体系，是一个完整的大工程。